Lativ 與「台灣製造」：一場不美麗的誤會
發表於 : 週三 2月 08, 2012 3:50 pm
這篇很長，但從企業社會責任的角度來談什麼是Lativ
有助於我們釐清什麼是MIT?
[youtube]http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=tP9_2PaGsUs[/youtube]
關魚說：寫一篇從企業社會責任的角度談 Lativ 的文章吧。其實，我有點猶豫。因爲我一直以為，任何一個企業社會責任評論，如果要能深入，要能切中要害，作者不但需要對企業社會責任的原則、規範與趨勢有充分的把握，也要對特定產業的價值鏈或供應鏈的組織情形和運作方式，有貼近作業現場的暸解。可是，對於台灣現在的成衣業，特別是網路成衣業，我覺得我缺乏了這種暸解。也因此，必須有言在先，這一篇文章，應該說是一個「旅途中的思考」，藉由整理一些網路的評論來釐清問題和拋磚引玉的用意多於明確的批判和具體的主張。文章中對台灣成衣業現況的猜想，假如與現實的圖像差距太大，歡迎不吝指正和批評。
至於對 Lativ 事件不熟悉的朋友，建議可先閱讀《「要買台灣製別下單」 網友砲轟lativ》，以及《台灣：對成衣品牌Lativ失望》，我就不贅述事件經過了。
在網路上，我看到對 Lativ 事件最簡短而又銳利的評論，是這樣說的：「"為什麼台灣失去了製造 Lativ 的工作 ? " 老闆說： "那些工作不會回來了"， 轉頭繼續發 40 個月年終 。」
不過，顯然地，這家公司不是蘋果，我很難想像，這家公司還會有下一個40個月的年終獎金。賈伯斯說美國沒辦法製造 iphone 了，可是畢竟蘋果是有優異產品設計能力和產業龍頭優勢的企業，可以讓許多美國消費者乖乖遺忘這個問題，但 Lativ 憑藉什麼冒犯眾怒呢？
米果，是這麼說的：
Lativ正式公告，取消商品的產地標示，而且說明，如果非MIT不買，就不要下單了。
我承認當初在部落格大力推薦這麼品牌，是因為看到該品牌網站一則小故事，品牌擁有者聲稱因為不忍心看到台灣許多優秀的阿嬤裁縫失業，所以Lativ願意為台灣成衣業在網路找一條生路。那個故事太熱血了，畫面中，車衣服的阿嬤手紋太催淚了，當時總是想著，如果可以因為自己的消費，讓台灣成衣業活存下來，很多人有工作，可以留在台灣跟家人生活在一起，不必到異鄉奮鬥，貴一點也沒關係，那麼，為什麼不支持呢？
然後Lativ在網友的熱血支持之下，逐漸壯大，壯大到台灣市場吃不下他們的訂單，台灣沒有足夠的技術支援他們，當初為了扶植台灣阿嬤裁縫的心願，後來好像成為他們的難處。
是什麼打動了米果？這家企業，當初曾經這麼說過：
「台灣製造 - 需要您的支持！」
「lativ推出國民polo衫的用意，不是因為用料差，也不是要打擊競爭對手，我們只是希望藉由這個商品，讓台灣僅存的成衣廠能持續運轉，如果沒有持續的生產，會加速勞工的流失或是關廠，lativ也無法繼續運用台灣的工廠資源。
若您願意支持這個活動，也歡迎將lativ網址寄給您週遭的朋友，除了可以買到便宜好品質的國民polo衫，也幫台灣成衣產業盡一份力！」
這些行銷語言，的確會使得台灣消費者感到熱血。不過，Lativ 是如何落實這份使人熱血的鄉土情懷的呢？
搜尋網路上的網友評論，大體的印象是：除了在第一年，Lativ 這家公司的產品，在設計與品質上，與同級產品比較似乎沒有太特別突出之處，主要就是靠著「台灣製造」的訴求打動消費者，讓它在許多同性質的網路成衣業公司中脫穎而出，獲得消費者的青睞和支持。有的人甚至說：「我不買這牌是因為根本沒設計可言，就是Hangten 而已啊...」
換言之，這樣的一家成衣公司，可能對許多消費者而言，本來是一無所有的，缺乏特色的，而只能賣 MIT 訴求的商家。現在卻又自己否定了在成衣業實現「台灣製造」的可能性，這家公司此後要如何繼續獲得消費者的認同，如何取得傲人的銷售業績和員工薪酬？對這點，我感到不可思議。
有些人認為，光是指責產業外移或出走，無法解決問題；Lativ 事件正好提醒了我們一個問題：為何台灣的產業環境無法支撐這樣的品牌繼續在台灣生產呢? 這些問題，不但發生在台灣，也同樣發生在日本，發生在美國。對高工資和高環保規範的已開發國家來說，產業外移不是特殊事例，而是不可阻遏的趨勢。如果不從整個世界分工體系的結構和動力去理解這樣的趨勢，而局限於簡單的民族主義的視野，不但無法理解這樣的事情，也無法找到出路。
這種「別無選擇」的悲觀論點，其實也別無選擇地會遇到這樣的反駁：如果這麼說，那麼所有的已開發國家的產業豈非都該早已消失了？
但事實顯然並非如此。經濟全球化的結構性趨勢，本來也就自然會衍生反趨勢，但是，每個地方的人民是否能夠具體實現出強而有力的反趨勢，能夠成功推動那些抗衡的策略（counter-strategies），就端賴每個地方的經濟社會脈絡和政治走向了。
發展以在地經濟循環為導向的責任型企業，當然是可能的策略之一。這種責任型企業，會以在地生產、在地採購來支持地方的就業和消費，於是形成在地生產和在地消費之間的良性循環。但是，每個地方能做到什麼程度，還是終究取決於一個地方原本的企業社會責任文化的強弱。企業社會責任文化強，這種在地經濟的運作就比較順暢，企業社會責任文化弱，則不免總是容易在企業白搭便車和投機主義的短視行徑下而顯得窒礙難行。
台灣不算是一個企業社會責任文化發達的國家，但是，如同其他的已開發國家，台灣的一般大眾對於在全球化趨勢下的去工業化動向，也有著深切的感受，於是，與其他地方一樣，台灣很自然地產生了以購買「台灣製造」來支持在地經濟和地方就業的社會氛圍。
這種基於社會連帶感和社會團結意識而產生的消費選擇，可以看成是一種廣義的道德消費（ethical consumption）。這種社群主義取向的道德消費，依賴的是消費者和生產者作為一個社群或者一個共同體的成員而產生的連帶感，彼此的情意感通和互利互惠，而不需要消費者對於企業決策和行為的人權和生態的影響具備特別敏銳的鑑別意識和充足的資訊。在某個意義下，對於消費者而言，這也就形成了一種門檻較低的參與道德消費的方式：你不需要去關切、去花時間研究所要購買的產品是否涉及壓迫勞工或者破壞環境的不良企業行為，你只需要知道和確信這個產品是在台灣生產的，是這個國家的勞工的產品，也就足夠了。用標題式的語言來說：只要是 MIT 的，我就支持；企業挺台灣，消費者就挺企業。在這種「台灣製造」優先的社會氛圍下，強調本土經濟趨向的企業與消費者之間，因此有著無形的社會契約：企業做出 MIT 的宣稱和支持在地經濟的承諾，而消費者則放棄單獨依據價格或機能的比較來挑選產品的自利行為。
Lativ 的崛起，無疑地與這樣的社會氛圍和社會契約有關，而這也就成了今日眾人憤怒的源頭。
按照網路上的反應來看，有許多人覺得是被 Lativ 這家原本標榜「台灣製」的企業所背叛了，但也有人原本只是基於以平價成衣而言還不錯的價格機能比，因而選擇了這家公司的產品。可是，Lativ 所發出的聲明，似乎居然讓這兩群消費者都感到不悅了。在眾多消費者眼中，這家公司已經成了缺乏企業誠信的無良企業，不論說什麼，都已經無法再讓消費者信任。今天在 MIT 的問題上態度反覆，給消費者一個大 U 型迴轉，難保下次不會在別的問題上也依樣葫蘆。
有些人因而判斷：這是一個企業公關措施不當的案例。就這種從企業公關角度出發的觀察而言，Lativ 的企業策略和它原本的價值命題宣稱都沒有錯，錯的是沒有找到一個好的公關團隊，來與消費者溝通企業在實踐自己的「台灣製造」價值命題上所遭遇的困難，並取得消費者的諒解，從而維繫消費者對這個企業的信任或者好感。這個論斷，描繪出了部分的真實問題。Lativ 此次對消費者態度高傲的企業公關操作，可能不會有比「搬石頭砸自己的腳」更好的形容。不過，我懷疑著，Lativ 事件所顯現的問題，遠超過「公關危機論」可以說明的。
Lativ 的創辦人張偉強說：「我創業過程很多都是靠學習、模仿來的，但我都會拿第一名來比，然後問我自己要怎麼做到跟它一樣。」
一個產業的後進者（latecomer），透過模仿，透過「從做中學」（learning by doing），來逐步累積、厚實自己的組織能力（organization capability）和組織能耐（organization competence），在企管教科書中，大概可以歸類為標準通說了，也是台灣從六零年代搞出口經濟以來諸多企業的成功之道，可以爭議的地方大概不多。
不過，如果 Lativ 的目標是要成為「台版的 Uniqlo」，要以「做出跟 Uniqlo 一樣的東西，然後價錢只有一半」的價格競爭策略，在台灣產值兩百億的成衣市場達成三成的市佔率，在我看來，這樣的策略規劃，顯示了一個事情：Lativ 不是沒清楚想過這種企業策略與「在地生產」的企業責任宣稱之間的潛在衝突，就是從一開始就只把「台灣製造」當成一個獲得市場知名度和創業利基的方便手段而已。
畢竟，台灣已非當年的開發中國家，強調 MIT 的本土企業，要在價格競爭的策略主軸之下繼續沿用模仿戰術，究竟有多大的策略空間？似乎有不少值得斟酌和商榷的地方。
Lativ 過去制定了2011年達到營收30億，2012年達到營收50億的企業目標。如今，2011年才結束，Lativ 就己經超前進度，達到年營收40億元的目標。距離市佔率三成的目標設定，可說是步步趨近。
這個成績，如果對照過去，更顯得驚人。Lativ 在2007到2009年之間，營收分別是1000萬元、1億元與3.7億元。到2010年營收增長到15億元時，由於業務成長的迅速，按照 Lativ 自己的說法，從2010年開始，這家公司就不得不開始打破 MIT 的承諾，將台灣廠商無法負荷的訂單，逐步轉往越南、印尼、中國等地。在這個說法裡面，台灣成衣業的產能不足以配合 Lativ 的業務增長步伐，是這家企業將生產外移的主要理由。據說，Lativ 一年的需求量是1000萬件，但國內產能全開一個月也才50萬件，一年也才600萬件。
但是 Lativ 沒有好好回答的是：現在作為台灣成衣業的重要採購商，這家公司認為台灣成衣業產能不足的原因是什麼？
我們都知道，每年政府部門的企業缺工調查都是失真的。為何如此？一個不容忽視的因素是：許多企業為著能僱用他們認為廉價的外籍勞工，於是在徵人時就蓄意壓低薪資和待遇，本地勞工覺得難以接受，不願意上門，於是就可以有藉口向政府部門申請外勞。更離譜的故事是：在前幾年，某些「人力銀行」業者為著替在中國用人的客戶找到「合宜的勞動力」，還蓄意壓低台灣大學畢業生的起薪待遇，然後遊說求職者「應該西進大陸」。
所謂的「產能不足」現象，有沒有可能也是由於類似的因素所造成的呢？
一位網友的評論是這麼說的：「事實上厲害的夠格的裁縫工人非常多，問題是老闆不想給夠格的工資」。果真如此，我們也許可以接著繼續追問：為何老闆不想給「夠格」的工資（用比較學術或者學究的說法，是「體面工資」 decent wage，或者，「生活工資」 living wage）？
從 Lativ 的企業競爭策略來說，最可能（或者說最合理）的理由應該是：因為這會破壞了 Lativ 的價格競爭優勢！這會破壞了 Lativ 對高市佔、高成長的「企業卓越」目標的追求！簡單說，妨礙 Lativ 以最快速的方法賺錢！
當然，我們也都知道，這家公司去年還發出了40個月的年終獎金，所以，這家企業絕對不是虧本流血在經營的，相反地，這家公司的國民服飾業務，在經濟不景氣之下，反而是蒸蒸日上。你說，你覺得這家公司有沒有改善供應鏈勞工待遇的能力呢？假如你是 Lativ 的同業和競爭者，你又要如何因應？如果不跟隨 Lativ ，你又要如何讓自己的企業保持競爭利基？更要緊的是：假如這整個分析是可以成立的，你會覺得這是一家有社會責任意識和擔當的公司嗎？Lativ 是提供了工作機會，但是這些工作機會具備優質的工作環境和體面的薪資待遇嗎？這些工作機會，會是年輕人願意投入其中的嗎？你認為，這是回饋鄉土，還是竭澤而漁？是天降甘霖，還是蝗蟲過境？
有網友的看法是這樣的：所謂「產能不足」，就是「我不想付兩萬元給台灣勞工，所以去別的國家聘一萬元的便宜勞工，以便讓管理階層可以繼續領40個月的年終獎金」。Lativ 說台灣成衣業產能不足，換個角度來看，我們是不是也可以說：其實不是台灣成衣業的「生產環境」無法讓 Lativ 繼續在台灣生產，而是 Lativ 的經營策略更進一步搞壞了台灣成衣業的「生產環境」，讓台灣成衣業的產能無法擴大！
我們接著想想，假設每家號稱 MIT 的公司，都是採取同樣的商業策略，會產生怎樣的總體經濟社會效應？
當台灣社會裡面被迫接受低薪或者派遣性質的工作的人越來越多，我們這個社會裡面消費者對於「廉價時尚」的國民消費需求也就越高。也就是說，經濟景氣越不好，勞工待遇越低迷，Lativ 的潛在消費群體就越多。實際上，我們也許可以不誇張地說，在已開發國家，以 Lativ 奉爲策略典範的 Uniqlo 模式來說，對這類以快銷（fast retailing）在平價國民消費中取勝的企業，所謂的「M型社會」，所謂的「中產階級萎縮」，委實不啻企業快速淘金的金礦。將這類企業作為一個總體來看，這些企業需不需要一個勞工實質薪資能相對生產力而持續提升（也就是，國民消費力普遍持續提升）的經濟環境？不需要！因為反正在經濟全球化之下，一個地方的勞工薪資和待遇無法壓低，自然可以轉移生產到別處去（對這樣的企業，台灣總是產能不足的，不是嗎？），而母國市場的經濟越不好，他們的生意反而更好！一個弔詭的邏輯結論就是：台灣的產能越是不足，他們的商機越大！如果是上市公司，股票還會更飆漲！
從2010年 Lativ 外移生產開始，儘管有些原料仍由台灣企業提供，但要如何標示服飾產地，對 Lativ 來說，已經是個困擾。顯然，消費者不滿的聲音已經浮現：「大家總認為我們以 MIT 做為銷售訴求，卻將訂單移至海外生產，諸多誤解的聲音讓我們重新思考在頁面上標註產地的做法。」難道說，對於從創業就致力於降低作業成本的 Lativ 來說，處理堅持 MIT 的消費者的申訴和退貨要求，已經形同不勝其擾的「雞肋」？
值得注意的是，直到這次事件之前，Lativ 的銷售業績並未因為生產外移而受到影響，依舊維持著成長的勢頭。顯然，在這個政客相信（也證明）只要恐嚇「經濟選民」就有選票的年代，Lativ 也可能相信，低價時尚的電子商務，當然還是會有賣點。只要 Lativ 維持低價競爭的「平價時尚」策略，「經濟消費者」不但不會跑，還會越來越多，損失點早期支持這個企業但如今讓人困擾的「道德消費者」，反而可以降低整體的企業營運成本，甚至透過海外生產提高獲利空間，何樂不為？無怪乎，Lativ 既沒有考慮在網頁上清楚標示商品產地，也不願意將原料產地與加工產地分開標示，而會徑直在官網表示：「若您非『台灣製造』不買，我們誠懇地建議，請您不要下單。」
在所謂的「產能問題」之外，Lativ 的企業策略中，讓我最覺得敏感的，是他們對「交期問題」所採取的政策。根據 Lativ 自己的說法：「在成衣界 lativ 的名聲可能不是太好，為了品質、交期等問題不得不更換工廠，卻也換得了過河拆橋的惡名，而成衣廠也總是抱怨，我們的品管要求比國際大品牌還嚴格。」
高標準的品質管理要求，對一個網路原生品牌來說，是降低作業成本的關鍵成功因素，這尚且可以理解。可是，為何一個不講究設計，不像 Zara 頻繁推出新款來促銷的公司，還會如此強調「交期問題」？會不會，問題的根源其實在這個企業的「及時零庫存」（Just In Time）管理思維？
在成衣業的企業社會責任議題中，採購廠商為著節約庫存成本，為了「搶商機」，喜歡下急單，然後在「交貨期限」上對供應商緊迫盯人，一直是許多供應鏈中超時加班的問題無法杜絕的根本緣由，也是為何大型供應鏈代工商往往可以輕易取代許多小型供應商而獲得特別青睞的主因。許多知名的世界品牌公司，就算設立了專職的企業社會責任部門，但是，企業社會責任部門也往往無法管到採購部門要求供應商罔顧勞動法規來趕工的不良企業行為。於是，你會看到的場景就是：在供應鏈的底層，一面是勞工被要求超時加班，一面是供應商在採購廠商對價格的斤斤計較下必須盡力壓低勞力成本。
特別是，許多採購廠商喜歡頻繁地更換供應商，但這種短期交易取向的採購方式，無法讓採購商與供應商之間建立互信的夥伴關係，對如何在不損及勞工權益的情形下來改善供應鏈的生產品質和效率來進行長期的合作。一個採購商下面的供應鏈管理如果走到這一步，「血汗工廠」的陰影就在不遠處徘徊了。
如何解決這些問題？對國際知名品牌的「道德供應鏈管理」（ethical supply chain management）而言，涉及了複雜而難纏的組織再造工程。即便如此，對這些知名品牌，也都是不得不面對的艱難挑戰了。可是，Lativ 卻是表現得對這些涉及勞工人權的議題完全無感，毫不在意。這點，在 Lativ 於 2010年發布《MIT的現況與困境》，說明所謂「產能不足」的問題時，也許就浮現了若干蛛絲馬跡：
目前生產線的主要年齡在50~65歲之間，六七年級生不太可能上生產線車衣服，政府對於外勞的配置也有相當嚴格的規範。年輕人沒有意願投入，老師傅們人數有限也不適合長期加班，成衣廠雖然有心想擴充，但巧婦難為無米之炊！隨著老師傅們幾年後退休、目前外勞人力配比的限制，台灣成衣廠勢必要面對存續的抉擇！
從這些小處來看，我們可以暫且推測：這家公司大概是不會主動揭露其供應鏈的勞動人權狀況和對環境生態的影響的。因為，這些議題根本不在這家公司的視野之內，也不是這家公司的經營者和員工在全力執行其企業策略時認為必須顧及的。
簡單地說，假設上面的推論是成立的，Lativ 的商業模式，與其原本的 MIT 訴求，與更廣泛的國際企業社會責任規範，其實是有內在緊張的，甚至是不相容的。如果 Lativ 繼續採取以量取勝的價格競爭策略，就像 Uniqlo 一樣，離開母國，然後依靠大型代工廠商提供的全球供應鏈服務來進行生產，其實只是早晚的事情，從「台灣製造」變身為「台灣品牌」，轉移焦點到如中國一般的新興市場，也是可預期的。對社會與生態負責的在地生產，並非這家公司的 DNA。
話雖如此，人們可能還是會說：如果不這麼做，難道有別的出路？
出路當然是有的，可是，也許就不是 Lativ 所服膺的商業模式所能支撐的。
從經濟社會學和產業組織研究中著名的「全球商品鏈」理論來看，Lativ 這一類憑藉「購買者導向的商品鏈」而發跡的零售商，其實與地方社區的連帶是薄弱的。如果要使得一個企業能夠鑲嵌入在地的經濟循環，能夠成為在地經濟的持續推動者，發展「生產者導向的商品鏈」，其實會是比較好的選擇。
有沒有這類型的成衣業企業？在台灣，不走大量生產路線，而試圖以設計取勝的 sofu，可能是一個值得深思的例子。
至於在美國，關於在地經濟導向的成衣企業，最著名的該莫過於成立於1989年的 American Apparel 了。
這家以「美國製造」聞名的成衣公司，在組織方式上放棄了成衣業慣於採用的（也是 Lativ 採用的）代工生產，而是採取垂直整合的方式，盡量減少使用外包生產，以自家位於南加州的工廠進行生產為主。這家公司的內部，不但有生產部門，也同時有設計部門，行銷部門，零售部門等，換言之，過去在「購買者導向的商品鏈」被打散的各種企業機能，重新整合在一家公司之內。
這種反潮流的企業組織方式，讓我們熟知的「無工廠」的成衣公司，似乎變成了福特時代的汽車公司。不過，這個看似不合時宜的企業組織形態，不但沒有阻礙了 American Apparel 的發展，反而被這家公司當成了是自己的競爭優勢所在。這家公司認為，節省了運輸和物流的費用，他們可以轉而提高勞工的薪資，持續提高勞工的技能，並且在它的產品上採用更好的材料。
這家公司在企業競爭上，所採取的並非是價格競爭策略，它甚至於不打算爭取進駐如威名百貨（Wal-Mart）這類大型量販超市的通路。相反地，這家公司專注於如何發覺和抓住年輕消費者的需求，專注於如何領導時尚，而非跟隨時尚。可想而知，這樣的公司，當然必須擁有超越同業的產品設計能力；這樣的公司，是道地的知識密集型企業。此外，值得一提的是，這家公司似乎覺得這種垂直整合的組織形態，並沒有為生產的彈性化帶來太多難題；雖然不倚重外包生產，在回應消費者需求上還是有市場競爭力的。
總體來看，這家公司依然有不少的企業社會責任爭議（例如，對工會不友善），可是，它的企業競爭策略，相對於 Lativ，就明顯地存在更多的彈性空間，可以允許它的管理階層更關注於各種從勞工人權到環境生態的企業責任議題，而不至於立即與它的企業競爭策略干戈不合。事實上，這家公司很早就為旗下的產品貼上了「無血汗工廠」（ "sweatshop free"）的標章，強調他們「不隨意外包，而是要知道我們的工人的臉孔，為他們提供獲取公平工資的機會。」
回過頭來看，在網友對 Lativ 的評論中，也看到過這樣的說法：「這不是很簡單嘛，反正錢賺夠了，那就在台灣設廠生產不就好了，品質都可以精確的掌握，不用吵到面紅耳赤。」或許，我們可以打趣地說：業務增長太快，蓋工廠，招募工人，組織生產線，這些都動作太慢，來不及了；Lativ 只有——衝、衝、衝。也或許，自設工廠生產，自始就不是立志成為「台版 Uniqlo」的 Lativ 所想走的方向。總之，無論如何，Lativ 並沒有選擇走上這條路。
這是不是說 Lativ 就絕對不可能成為一家有社會責任擔當的成衣公司？也不是。
退一步說，如果 Lativ 要延續此前的商業模式，作為依賴全球供應鏈和全球採購的成衣零售業者，這家公司即便放棄了 MIT，在企業社會責任上面還是有許多事情要做的。例如，這家公司如何確保其海外生產的成衣不涉及血汗勞動？如何建立和改進它對供應鏈的道德管理，使得供應鏈廠商不會在違背企業社會責任國際規範的情形下進行生產？在這點上面， Lativ 顯然該向例如 Knights Apparel 這樣希望打破「血汗商業模式」的成衣企業，去學習一些基本的國際「禮儀」。
再來，如果用更符合企業社會責任的觀點來說，如果從建立有「責任競爭力」（responsible competitiveness）的國際品牌的角度來說，Lativ 該學習的對象是像 Patagonia 這樣的企業。巴塔哥尼亞（Patagonia）公司 ，乃是全美國最大的戶外用品和運動服飾公司，這家公司不但一向以積極從自身減少對環境的衝擊而著名，同時還持續協助環境團體的發展，促進公民民主，來維護地球的環境生態，而且，他們還非常嚴肅地看待供應鏈裡的勞工人權議題。
（What's Done in Our Name? Social Responsibility and the Patagonia Supply Chain，Patagonia 說明其道德供應鏈政策的影片）
有些朋友，對這次 Lativ 的事件感到憤怒，但理由不是因為覺得被 Lativ 欺騙，而是害怕許多道德消費者支持本地產品和本地產業的熱忱會因此被澆熄了。對這個「社會公害」的後續並發影響，我大概算是相對地樂觀的。有位網友說的很好：
我們不只是單純訴求要MIT
而是真心希望能夠救救那些年邁且又低價的加工製造者
為成衣業注入新血
即使商品價格稍高,我們也能買得心甘情願
台灣..民族性真的這麼差嗎?
在商言商
好一個商人
今日有一個lativ
不代表還有下一個
想要消費MIT的商人們,請謹慎考慮後再下手
對於之後還想訴求 MIT 的企業，我會建議，必須去好好深入暸解這些道德消費者的心理。這些可愛可敬的道德消費者，不是一些自詡聰明、心喜嘲弄的偽文青所認為的，不過是滿腔單純的「愛台灣」情愫，只消擺弄幾個動人的影像和行銷語彙，就可隨意操控。其實，這些道德消費者最在意的，是企業如何對待第一線的基層勞工，是企業對地方社區和地方經濟的正面影響和回饋。這些才是把「台灣製造」擺在心中的消費者最堅持的事情，也是他們在 Buy Taiwanese 的訴求中最看重的基本底線。如果企業還以為用20世紀的「愛用國貨」思維做號召，就可以糊弄這些道德消費者，就可以取得他們無條件的忠誠，就可以讓他們對一個台灣企業在勞工權益、人權保障、環境生態、消費者保護和政商關係等等方面的企業社會責任缺失視而不見，那麼，就未免太小看台灣的道德消費者的智商了。
不過，經過這次 Lativ 事件的教訓，我想，消費者也該對以 MIT 為訴求的企業，做出更多的要求，而不要寵壞了他們。這次 Lativ 的事件，許多人都將箭頭指向宣傳不實，對於這個問題，想靠政府官僚機構行禮如儀的 MIT 標章是無濟於事的，更好的解決方案是要去催促這些企業，在能力所及的範圍內，應該對消費者揭露自己的企業營運行為所造成的社會影響或者社會效應（social impacts）。MIT 的企業，應該要跟上國際社會關於供應鏈透明化的倡議，讓消費者清楚一個產品的供應鏈的運作情形，讓消費者能明白，他們情義相挺的消費選擇究竟幫助了那些人，產生了那些具體的正面社會效益。簡單說，要做到誠懇的企業責任資訊揭露。
然後，更重要的，如果要作為堅持「台灣製造」的企業，就不能用舊的管理思維、舊的商業模式去打一場新的戰役。複製過去造成今日的問題的企業策略，要來解決台灣的在地產業和經濟所面對的挑戰，即使不說是緣木求魚，至少，也是個高難度的演出。所有以 MIT 為訴求的企業，在這次的事件之後，其實都該好好檢視一下，自己的商業策略和營運模式是否能與自己的社會責任宣稱相互融洽，相互整合。做好一個事業，需要本事，做好一個好事業，需要的是更大的本事。我相信，真的有心的業者，其實消費者是看得到的。所以，不要怕困難，要怕自己沒有突破困難的決心和毅力。
最後，Lativ 的事件能不能給我們正面意義的教訓？我覺得有許多，不過，最該先指出來的是：從 Lativ 所捲起的本土道德消費者的支持，我們可以看到，MIT 和「台灣製造」的訴求，其實是有廣泛的社會基礎的，問題只是在過去很少有人能在行銷上，特別是網路行銷上做到如 Lativ 這樣極致的程度，因而無法為更多的在地消費者知悉。
當然，我們也不能忽略，許多需要突出 MIT 形象的企業，其實多半是所謂傳統產業，而這些產業中的企業，不是不熟悉現代的行銷手法，就是不會如 Lativ 一般把企業的的資源大筆挹注在市場行銷上面。許多這些企業的經營者，都是樸素的實務家，覺得與其花錢做宣傳，不如把錢用在好好照顧員工，好好把企業的本分做好。
如何協助這些在地的好企業，可以取得更多消費者的認知和認同，於是成了一個具有社會內涵的公共議題。說到這裡，我想也該特別呼籲：即使沒有執政，DPP 還是可以繼續推動自己在《十年政綱》中提出的「在地經濟」。其實，作爲一種企業責任和道德消費運動的在地經濟倡議，是有很多事情可以做的。DPP 如果能先在四年中培養出在地經濟的社會經濟支持基礎，也才可能在之後的選舉中立於不敗之地。
甚至於，更坦率地說，要建構對社會和生態負責的在地經濟模式，不是一日可成的，而以台灣與經濟產業政策有關的部會官僚化日趨嚴重的態勢，也不是推出幾個政府政策和施政計劃就可以立竿見影。這需要結合政府部門、產業部門和公民社會部門各自的資源、專長和力量。不僅需要有一個總體的社會願景，也需要各種細膩的倡議行動，形成廣泛而堅實的社會聯盟，由各種層面來對企業責任和道德消費建立起更有效的制度誘因和運作機制，從而對真正愛鄉土、愛台灣的企業給予實質的鼓勵。通往一個成熟的「在地經濟」的路還很遙遠，不是只有「最後的一里路」；對我而言，認識清楚這是一場「穿越制度的長征」（long march through the institutions），恐怕才是 Lativ 事件中最讓人銘心刻骨的教訓。
附註說明：
關於 Lativ 或 Uniqlo 模式以外的出路，有一個文章中未曾提及的策略選項：成立「社會企業」。不過，這篇文章對一般讀者來說已經非常冗長，就先略下不表了。
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[youtube]http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=tP9_2PaGsUs[/youtube]
關魚說：寫一篇從企業社會責任的角度談 Lativ 的文章吧。其實，我有點猶豫。因爲我一直以為，任何一個企業社會責任評論，如果要能深入，要能切中要害，作者不但需要對企業社會責任的原則、規範與趨勢有充分的把握，也要對特定產業的價值鏈或供應鏈的組織情形和運作方式，有貼近作業現場的暸解。可是，對於台灣現在的成衣業，特別是網路成衣業，我覺得我缺乏了這種暸解。也因此，必須有言在先，這一篇文章，應該說是一個「旅途中的思考」，藉由整理一些網路的評論來釐清問題和拋磚引玉的用意多於明確的批判和具體的主張。文章中對台灣成衣業現況的猜想，假如與現實的圖像差距太大，歡迎不吝指正和批評。
至於對 Lativ 事件不熟悉的朋友，建議可先閱讀《「要買台灣製別下單」 網友砲轟lativ》，以及《台灣：對成衣品牌Lativ失望》，我就不贅述事件經過了。
在網路上，我看到對 Lativ 事件最簡短而又銳利的評論，是這樣說的：「"為什麼台灣失去了製造 Lativ 的工作 ? " 老闆說： "那些工作不會回來了"， 轉頭繼續發 40 個月年終 。」
不過，顯然地，這家公司不是蘋果，我很難想像，這家公司還會有下一個40個月的年終獎金。賈伯斯說美國沒辦法製造 iphone 了，可是畢竟蘋果是有優異產品設計能力和產業龍頭優勢的企業，可以讓許多美國消費者乖乖遺忘這個問題，但 Lativ 憑藉什麼冒犯眾怒呢？
米果，是這麼說的：
Lativ正式公告，取消商品的產地標示，而且說明，如果非MIT不買，就不要下單了。
我承認當初在部落格大力推薦這麼品牌，是因為看到該品牌網站一則小故事，品牌擁有者聲稱因為不忍心看到台灣許多優秀的阿嬤裁縫失業，所以Lativ願意為台灣成衣業在網路找一條生路。那個故事太熱血了，畫面中，車衣服的阿嬤手紋太催淚了，當時總是想著，如果可以因為自己的消費，讓台灣成衣業活存下來，很多人有工作，可以留在台灣跟家人生活在一起，不必到異鄉奮鬥，貴一點也沒關係，那麼，為什麼不支持呢？
然後Lativ在網友的熱血支持之下，逐漸壯大，壯大到台灣市場吃不下他們的訂單，台灣沒有足夠的技術支援他們，當初為了扶植台灣阿嬤裁縫的心願，後來好像成為他們的難處。
是什麼打動了米果？這家企業，當初曾經這麼說過：
「台灣製造 - 需要您的支持！」
「lativ推出國民polo衫的用意，不是因為用料差，也不是要打擊競爭對手，我們只是希望藉由這個商品，讓台灣僅存的成衣廠能持續運轉，如果沒有持續的生產，會加速勞工的流失或是關廠，lativ也無法繼續運用台灣的工廠資源。
若您願意支持這個活動，也歡迎將lativ網址寄給您週遭的朋友，除了可以買到便宜好品質的國民polo衫，也幫台灣成衣產業盡一份力！」
這些行銷語言，的確會使得台灣消費者感到熱血。不過，Lativ 是如何落實這份使人熱血的鄉土情懷的呢？
搜尋網路上的網友評論，大體的印象是：除了在第一年，Lativ 這家公司的產品，在設計與品質上，與同級產品比較似乎沒有太特別突出之處，主要就是靠著「台灣製造」的訴求打動消費者，讓它在許多同性質的網路成衣業公司中脫穎而出，獲得消費者的青睞和支持。有的人甚至說：「我不買這牌是因為根本沒設計可言，就是Hangten 而已啊...」
換言之，這樣的一家成衣公司，可能對許多消費者而言，本來是一無所有的，缺乏特色的，而只能賣 MIT 訴求的商家。現在卻又自己否定了在成衣業實現「台灣製造」的可能性，這家公司此後要如何繼續獲得消費者的認同，如何取得傲人的銷售業績和員工薪酬？對這點，我感到不可思議。
有些人認為，光是指責產業外移或出走，無法解決問題；Lativ 事件正好提醒了我們一個問題：為何台灣的產業環境無法支撐這樣的品牌繼續在台灣生產呢? 這些問題，不但發生在台灣，也同樣發生在日本，發生在美國。對高工資和高環保規範的已開發國家來說，產業外移不是特殊事例，而是不可阻遏的趨勢。如果不從整個世界分工體系的結構和動力去理解這樣的趨勢，而局限於簡單的民族主義的視野，不但無法理解這樣的事情，也無法找到出路。
這種「別無選擇」的悲觀論點，其實也別無選擇地會遇到這樣的反駁：如果這麼說，那麼所有的已開發國家的產業豈非都該早已消失了？
但事實顯然並非如此。經濟全球化的結構性趨勢，本來也就自然會衍生反趨勢，但是，每個地方的人民是否能夠具體實現出強而有力的反趨勢，能夠成功推動那些抗衡的策略（counter-strategies），就端賴每個地方的經濟社會脈絡和政治走向了。
發展以在地經濟循環為導向的責任型企業，當然是可能的策略之一。這種責任型企業，會以在地生產、在地採購來支持地方的就業和消費，於是形成在地生產和在地消費之間的良性循環。但是，每個地方能做到什麼程度，還是終究取決於一個地方原本的企業社會責任文化的強弱。企業社會責任文化強，這種在地經濟的運作就比較順暢，企業社會責任文化弱，則不免總是容易在企業白搭便車和投機主義的短視行徑下而顯得窒礙難行。
台灣不算是一個企業社會責任文化發達的國家，但是，如同其他的已開發國家，台灣的一般大眾對於在全球化趨勢下的去工業化動向，也有著深切的感受，於是，與其他地方一樣，台灣很自然地產生了以購買「台灣製造」來支持在地經濟和地方就業的社會氛圍。
這種基於社會連帶感和社會團結意識而產生的消費選擇，可以看成是一種廣義的道德消費（ethical consumption）。這種社群主義取向的道德消費，依賴的是消費者和生產者作為一個社群或者一個共同體的成員而產生的連帶感，彼此的情意感通和互利互惠，而不需要消費者對於企業決策和行為的人權和生態的影響具備特別敏銳的鑑別意識和充足的資訊。在某個意義下，對於消費者而言，這也就形成了一種門檻較低的參與道德消費的方式：你不需要去關切、去花時間研究所要購買的產品是否涉及壓迫勞工或者破壞環境的不良企業行為，你只需要知道和確信這個產品是在台灣生產的，是這個國家的勞工的產品，也就足夠了。用標題式的語言來說：只要是 MIT 的，我就支持；企業挺台灣，消費者就挺企業。在這種「台灣製造」優先的社會氛圍下，強調本土經濟趨向的企業與消費者之間，因此有著無形的社會契約：企業做出 MIT 的宣稱和支持在地經濟的承諾，而消費者則放棄單獨依據價格或機能的比較來挑選產品的自利行為。
Lativ 的崛起，無疑地與這樣的社會氛圍和社會契約有關，而這也就成了今日眾人憤怒的源頭。
按照網路上的反應來看，有許多人覺得是被 Lativ 這家原本標榜「台灣製」的企業所背叛了，但也有人原本只是基於以平價成衣而言還不錯的價格機能比，因而選擇了這家公司的產品。可是，Lativ 所發出的聲明，似乎居然讓這兩群消費者都感到不悅了。在眾多消費者眼中，這家公司已經成了缺乏企業誠信的無良企業，不論說什麼，都已經無法再讓消費者信任。今天在 MIT 的問題上態度反覆，給消費者一個大 U 型迴轉，難保下次不會在別的問題上也依樣葫蘆。
有些人因而判斷：這是一個企業公關措施不當的案例。就這種從企業公關角度出發的觀察而言，Lativ 的企業策略和它原本的價值命題宣稱都沒有錯，錯的是沒有找到一個好的公關團隊，來與消費者溝通企業在實踐自己的「台灣製造」價值命題上所遭遇的困難，並取得消費者的諒解，從而維繫消費者對這個企業的信任或者好感。這個論斷，描繪出了部分的真實問題。Lativ 此次對消費者態度高傲的企業公關操作，可能不會有比「搬石頭砸自己的腳」更好的形容。不過，我懷疑著，Lativ 事件所顯現的問題，遠超過「公關危機論」可以說明的。
Lativ 的創辦人張偉強說：「我創業過程很多都是靠學習、模仿來的，但我都會拿第一名來比，然後問我自己要怎麼做到跟它一樣。」
一個產業的後進者（latecomer），透過模仿，透過「從做中學」（learning by doing），來逐步累積、厚實自己的組織能力（organization capability）和組織能耐（organization competence），在企管教科書中，大概可以歸類為標準通說了，也是台灣從六零年代搞出口經濟以來諸多企業的成功之道，可以爭議的地方大概不多。
不過，如果 Lativ 的目標是要成為「台版的 Uniqlo」，要以「做出跟 Uniqlo 一樣的東西，然後價錢只有一半」的價格競爭策略，在台灣產值兩百億的成衣市場達成三成的市佔率，在我看來，這樣的策略規劃，顯示了一個事情：Lativ 不是沒清楚想過這種企業策略與「在地生產」的企業責任宣稱之間的潛在衝突，就是從一開始就只把「台灣製造」當成一個獲得市場知名度和創業利基的方便手段而已。
畢竟，台灣已非當年的開發中國家，強調 MIT 的本土企業，要在價格競爭的策略主軸之下繼續沿用模仿戰術，究竟有多大的策略空間？似乎有不少值得斟酌和商榷的地方。
Lativ 過去制定了2011年達到營收30億，2012年達到營收50億的企業目標。如今，2011年才結束，Lativ 就己經超前進度，達到年營收40億元的目標。距離市佔率三成的目標設定，可說是步步趨近。
這個成績，如果對照過去，更顯得驚人。Lativ 在2007到2009年之間，營收分別是1000萬元、1億元與3.7億元。到2010年營收增長到15億元時，由於業務成長的迅速，按照 Lativ 自己的說法，從2010年開始，這家公司就不得不開始打破 MIT 的承諾，將台灣廠商無法負荷的訂單，逐步轉往越南、印尼、中國等地。在這個說法裡面，台灣成衣業的產能不足以配合 Lativ 的業務增長步伐，是這家企業將生產外移的主要理由。據說，Lativ 一年的需求量是1000萬件，但國內產能全開一個月也才50萬件，一年也才600萬件。
但是 Lativ 沒有好好回答的是：現在作為台灣成衣業的重要採購商，這家公司認為台灣成衣業產能不足的原因是什麼？
我們都知道，每年政府部門的企業缺工調查都是失真的。為何如此？一個不容忽視的因素是：許多企業為著能僱用他們認為廉價的外籍勞工，於是在徵人時就蓄意壓低薪資和待遇，本地勞工覺得難以接受，不願意上門，於是就可以有藉口向政府部門申請外勞。更離譜的故事是：在前幾年，某些「人力銀行」業者為著替在中國用人的客戶找到「合宜的勞動力」，還蓄意壓低台灣大學畢業生的起薪待遇，然後遊說求職者「應該西進大陸」。
所謂的「產能不足」現象，有沒有可能也是由於類似的因素所造成的呢？
一位網友的評論是這麼說的：「事實上厲害的夠格的裁縫工人非常多，問題是老闆不想給夠格的工資」。果真如此，我們也許可以接著繼續追問：為何老闆不想給「夠格」的工資（用比較學術或者學究的說法，是「體面工資」 decent wage，或者，「生活工資」 living wage）？
從 Lativ 的企業競爭策略來說，最可能（或者說最合理）的理由應該是：因為這會破壞了 Lativ 的價格競爭優勢！這會破壞了 Lativ 對高市佔、高成長的「企業卓越」目標的追求！簡單說，妨礙 Lativ 以最快速的方法賺錢！
當然，我們也都知道，這家公司去年還發出了40個月的年終獎金，所以，這家企業絕對不是虧本流血在經營的，相反地，這家公司的國民服飾業務，在經濟不景氣之下，反而是蒸蒸日上。你說，你覺得這家公司有沒有改善供應鏈勞工待遇的能力呢？假如你是 Lativ 的同業和競爭者，你又要如何因應？如果不跟隨 Lativ ，你又要如何讓自己的企業保持競爭利基？更要緊的是：假如這整個分析是可以成立的，你會覺得這是一家有社會責任意識和擔當的公司嗎？Lativ 是提供了工作機會，但是這些工作機會具備優質的工作環境和體面的薪資待遇嗎？這些工作機會，會是年輕人願意投入其中的嗎？你認為，這是回饋鄉土，還是竭澤而漁？是天降甘霖，還是蝗蟲過境？
有網友的看法是這樣的：所謂「產能不足」，就是「我不想付兩萬元給台灣勞工，所以去別的國家聘一萬元的便宜勞工，以便讓管理階層可以繼續領40個月的年終獎金」。Lativ 說台灣成衣業產能不足，換個角度來看，我們是不是也可以說：其實不是台灣成衣業的「生產環境」無法讓 Lativ 繼續在台灣生產，而是 Lativ 的經營策略更進一步搞壞了台灣成衣業的「生產環境」，讓台灣成衣業的產能無法擴大！
我們接著想想，假設每家號稱 MIT 的公司，都是採取同樣的商業策略，會產生怎樣的總體經濟社會效應？
當台灣社會裡面被迫接受低薪或者派遣性質的工作的人越來越多，我們這個社會裡面消費者對於「廉價時尚」的國民消費需求也就越高。也就是說，經濟景氣越不好，勞工待遇越低迷，Lativ 的潛在消費群體就越多。實際上，我們也許可以不誇張地說，在已開發國家，以 Lativ 奉爲策略典範的 Uniqlo 模式來說，對這類以快銷（fast retailing）在平價國民消費中取勝的企業，所謂的「M型社會」，所謂的「中產階級萎縮」，委實不啻企業快速淘金的金礦。將這類企業作為一個總體來看，這些企業需不需要一個勞工實質薪資能相對生產力而持續提升（也就是，國民消費力普遍持續提升）的經濟環境？不需要！因為反正在經濟全球化之下，一個地方的勞工薪資和待遇無法壓低，自然可以轉移生產到別處去（對這樣的企業，台灣總是產能不足的，不是嗎？），而母國市場的經濟越不好，他們的生意反而更好！一個弔詭的邏輯結論就是：台灣的產能越是不足，他們的商機越大！如果是上市公司，股票還會更飆漲！
從2010年 Lativ 外移生產開始，儘管有些原料仍由台灣企業提供，但要如何標示服飾產地，對 Lativ 來說，已經是個困擾。顯然，消費者不滿的聲音已經浮現：「大家總認為我們以 MIT 做為銷售訴求，卻將訂單移至海外生產，諸多誤解的聲音讓我們重新思考在頁面上標註產地的做法。」難道說，對於從創業就致力於降低作業成本的 Lativ 來說，處理堅持 MIT 的消費者的申訴和退貨要求，已經形同不勝其擾的「雞肋」？
值得注意的是，直到這次事件之前，Lativ 的銷售業績並未因為生產外移而受到影響，依舊維持著成長的勢頭。顯然，在這個政客相信（也證明）只要恐嚇「經濟選民」就有選票的年代，Lativ 也可能相信，低價時尚的電子商務，當然還是會有賣點。只要 Lativ 維持低價競爭的「平價時尚」策略，「經濟消費者」不但不會跑，還會越來越多，損失點早期支持這個企業但如今讓人困擾的「道德消費者」，反而可以降低整體的企業營運成本，甚至透過海外生產提高獲利空間，何樂不為？無怪乎，Lativ 既沒有考慮在網頁上清楚標示商品產地，也不願意將原料產地與加工產地分開標示，而會徑直在官網表示：「若您非『台灣製造』不買，我們誠懇地建議，請您不要下單。」
在所謂的「產能問題」之外，Lativ 的企業策略中，讓我最覺得敏感的，是他們對「交期問題」所採取的政策。根據 Lativ 自己的說法：「在成衣界 lativ 的名聲可能不是太好，為了品質、交期等問題不得不更換工廠，卻也換得了過河拆橋的惡名，而成衣廠也總是抱怨，我們的品管要求比國際大品牌還嚴格。」
高標準的品質管理要求，對一個網路原生品牌來說，是降低作業成本的關鍵成功因素，這尚且可以理解。可是，為何一個不講究設計，不像 Zara 頻繁推出新款來促銷的公司，還會如此強調「交期問題」？會不會，問題的根源其實在這個企業的「及時零庫存」（Just In Time）管理思維？
在成衣業的企業社會責任議題中，採購廠商為著節約庫存成本，為了「搶商機」，喜歡下急單，然後在「交貨期限」上對供應商緊迫盯人，一直是許多供應鏈中超時加班的問題無法杜絕的根本緣由，也是為何大型供應鏈代工商往往可以輕易取代許多小型供應商而獲得特別青睞的主因。許多知名的世界品牌公司，就算設立了專職的企業社會責任部門，但是，企業社會責任部門也往往無法管到採購部門要求供應商罔顧勞動法規來趕工的不良企業行為。於是，你會看到的場景就是：在供應鏈的底層，一面是勞工被要求超時加班，一面是供應商在採購廠商對價格的斤斤計較下必須盡力壓低勞力成本。
特別是，許多採購廠商喜歡頻繁地更換供應商，但這種短期交易取向的採購方式，無法讓採購商與供應商之間建立互信的夥伴關係，對如何在不損及勞工權益的情形下來改善供應鏈的生產品質和效率來進行長期的合作。一個採購商下面的供應鏈管理如果走到這一步，「血汗工廠」的陰影就在不遠處徘徊了。
如何解決這些問題？對國際知名品牌的「道德供應鏈管理」（ethical supply chain management）而言，涉及了複雜而難纏的組織再造工程。即便如此，對這些知名品牌，也都是不得不面對的艱難挑戰了。可是，Lativ 卻是表現得對這些涉及勞工人權的議題完全無感，毫不在意。這點，在 Lativ 於 2010年發布《MIT的現況與困境》，說明所謂「產能不足」的問題時，也許就浮現了若干蛛絲馬跡：
目前生產線的主要年齡在50~65歲之間，六七年級生不太可能上生產線車衣服，政府對於外勞的配置也有相當嚴格的規範。年輕人沒有意願投入，老師傅們人數有限也不適合長期加班，成衣廠雖然有心想擴充，但巧婦難為無米之炊！隨著老師傅們幾年後退休、目前外勞人力配比的限制，台灣成衣廠勢必要面對存續的抉擇！
從這些小處來看，我們可以暫且推測：這家公司大概是不會主動揭露其供應鏈的勞動人權狀況和對環境生態的影響的。因為，這些議題根本不在這家公司的視野之內，也不是這家公司的經營者和員工在全力執行其企業策略時認為必須顧及的。
簡單地說，假設上面的推論是成立的，Lativ 的商業模式，與其原本的 MIT 訴求，與更廣泛的國際企業社會責任規範，其實是有內在緊張的，甚至是不相容的。如果 Lativ 繼續採取以量取勝的價格競爭策略，就像 Uniqlo 一樣，離開母國，然後依靠大型代工廠商提供的全球供應鏈服務來進行生產，其實只是早晚的事情，從「台灣製造」變身為「台灣品牌」，轉移焦點到如中國一般的新興市場，也是可預期的。對社會與生態負責的在地生產，並非這家公司的 DNA。
話雖如此，人們可能還是會說：如果不這麼做，難道有別的出路？
出路當然是有的，可是，也許就不是 Lativ 所服膺的商業模式所能支撐的。
從經濟社會學和產業組織研究中著名的「全球商品鏈」理論來看，Lativ 這一類憑藉「購買者導向的商品鏈」而發跡的零售商，其實與地方社區的連帶是薄弱的。如果要使得一個企業能夠鑲嵌入在地的經濟循環，能夠成為在地經濟的持續推動者，發展「生產者導向的商品鏈」，其實會是比較好的選擇。
有沒有這類型的成衣業企業？在台灣，不走大量生產路線，而試圖以設計取勝的 sofu，可能是一個值得深思的例子。
至於在美國，關於在地經濟導向的成衣企業，最著名的該莫過於成立於1989年的 American Apparel 了。
這家以「美國製造」聞名的成衣公司，在組織方式上放棄了成衣業慣於採用的（也是 Lativ 採用的）代工生產，而是採取垂直整合的方式，盡量減少使用外包生產，以自家位於南加州的工廠進行生產為主。這家公司的內部，不但有生產部門，也同時有設計部門，行銷部門，零售部門等，換言之，過去在「購買者導向的商品鏈」被打散的各種企業機能，重新整合在一家公司之內。
這種反潮流的企業組織方式，讓我們熟知的「無工廠」的成衣公司，似乎變成了福特時代的汽車公司。不過，這個看似不合時宜的企業組織形態，不但沒有阻礙了 American Apparel 的發展，反而被這家公司當成了是自己的競爭優勢所在。這家公司認為，節省了運輸和物流的費用，他們可以轉而提高勞工的薪資，持續提高勞工的技能，並且在它的產品上採用更好的材料。
這家公司在企業競爭上，所採取的並非是價格競爭策略，它甚至於不打算爭取進駐如威名百貨（Wal-Mart）這類大型量販超市的通路。相反地，這家公司專注於如何發覺和抓住年輕消費者的需求，專注於如何領導時尚，而非跟隨時尚。可想而知，這樣的公司，當然必須擁有超越同業的產品設計能力；這樣的公司，是道地的知識密集型企業。此外，值得一提的是，這家公司似乎覺得這種垂直整合的組織形態，並沒有為生產的彈性化帶來太多難題；雖然不倚重外包生產，在回應消費者需求上還是有市場競爭力的。
總體來看，這家公司依然有不少的企業社會責任爭議（例如，對工會不友善），可是，它的企業競爭策略，相對於 Lativ，就明顯地存在更多的彈性空間，可以允許它的管理階層更關注於各種從勞工人權到環境生態的企業責任議題，而不至於立即與它的企業競爭策略干戈不合。事實上，這家公司很早就為旗下的產品貼上了「無血汗工廠」（ "sweatshop free"）的標章，強調他們「不隨意外包，而是要知道我們的工人的臉孔，為他們提供獲取公平工資的機會。」
回過頭來看，在網友對 Lativ 的評論中，也看到過這樣的說法：「這不是很簡單嘛，反正錢賺夠了，那就在台灣設廠生產不就好了，品質都可以精確的掌握，不用吵到面紅耳赤。」或許，我們可以打趣地說：業務增長太快，蓋工廠，招募工人，組織生產線，這些都動作太慢，來不及了；Lativ 只有——衝、衝、衝。也或許，自設工廠生產，自始就不是立志成為「台版 Uniqlo」的 Lativ 所想走的方向。總之，無論如何，Lativ 並沒有選擇走上這條路。
這是不是說 Lativ 就絕對不可能成為一家有社會責任擔當的成衣公司？也不是。
退一步說，如果 Lativ 要延續此前的商業模式，作為依賴全球供應鏈和全球採購的成衣零售業者，這家公司即便放棄了 MIT，在企業社會責任上面還是有許多事情要做的。例如，這家公司如何確保其海外生產的成衣不涉及血汗勞動？如何建立和改進它對供應鏈的道德管理，使得供應鏈廠商不會在違背企業社會責任國際規範的情形下進行生產？在這點上面， Lativ 顯然該向例如 Knights Apparel 這樣希望打破「血汗商業模式」的成衣企業，去學習一些基本的國際「禮儀」。
再來，如果用更符合企業社會責任的觀點來說，如果從建立有「責任競爭力」（responsible competitiveness）的國際品牌的角度來說，Lativ 該學習的對象是像 Patagonia 這樣的企業。巴塔哥尼亞（Patagonia）公司 ，乃是全美國最大的戶外用品和運動服飾公司，這家公司不但一向以積極從自身減少對環境的衝擊而著名，同時還持續協助環境團體的發展，促進公民民主，來維護地球的環境生態，而且，他們還非常嚴肅地看待供應鏈裡的勞工人權議題。
（What's Done in Our Name? Social Responsibility and the Patagonia Supply Chain，Patagonia 說明其道德供應鏈政策的影片）
有些朋友，對這次 Lativ 的事件感到憤怒，但理由不是因為覺得被 Lativ 欺騙，而是害怕許多道德消費者支持本地產品和本地產業的熱忱會因此被澆熄了。對這個「社會公害」的後續並發影響，我大概算是相對地樂觀的。有位網友說的很好：
我們不只是單純訴求要MIT
而是真心希望能夠救救那些年邁且又低價的加工製造者
為成衣業注入新血
即使商品價格稍高,我們也能買得心甘情願
台灣..民族性真的這麼差嗎?
在商言商
好一個商人
今日有一個lativ
不代表還有下一個
想要消費MIT的商人們,請謹慎考慮後再下手
對於之後還想訴求 MIT 的企業，我會建議，必須去好好深入暸解這些道德消費者的心理。這些可愛可敬的道德消費者，不是一些自詡聰明、心喜嘲弄的偽文青所認為的，不過是滿腔單純的「愛台灣」情愫，只消擺弄幾個動人的影像和行銷語彙，就可隨意操控。其實，這些道德消費者最在意的，是企業如何對待第一線的基層勞工，是企業對地方社區和地方經濟的正面影響和回饋。這些才是把「台灣製造」擺在心中的消費者最堅持的事情，也是他們在 Buy Taiwanese 的訴求中最看重的基本底線。如果企業還以為用20世紀的「愛用國貨」思維做號召，就可以糊弄這些道德消費者，就可以取得他們無條件的忠誠，就可以讓他們對一個台灣企業在勞工權益、人權保障、環境生態、消費者保護和政商關係等等方面的企業社會責任缺失視而不見，那麼，就未免太小看台灣的道德消費者的智商了。
不過，經過這次 Lativ 事件的教訓，我想，消費者也該對以 MIT 為訴求的企業，做出更多的要求，而不要寵壞了他們。這次 Lativ 的事件，許多人都將箭頭指向宣傳不實，對於這個問題，想靠政府官僚機構行禮如儀的 MIT 標章是無濟於事的，更好的解決方案是要去催促這些企業，在能力所及的範圍內，應該對消費者揭露自己的企業營運行為所造成的社會影響或者社會效應（social impacts）。MIT 的企業，應該要跟上國際社會關於供應鏈透明化的倡議，讓消費者清楚一個產品的供應鏈的運作情形，讓消費者能明白，他們情義相挺的消費選擇究竟幫助了那些人，產生了那些具體的正面社會效益。簡單說，要做到誠懇的企業責任資訊揭露。
然後，更重要的，如果要作為堅持「台灣製造」的企業，就不能用舊的管理思維、舊的商業模式去打一場新的戰役。複製過去造成今日的問題的企業策略，要來解決台灣的在地產業和經濟所面對的挑戰，即使不說是緣木求魚，至少，也是個高難度的演出。所有以 MIT 為訴求的企業，在這次的事件之後，其實都該好好檢視一下，自己的商業策略和營運模式是否能與自己的社會責任宣稱相互融洽，相互整合。做好一個事業，需要本事，做好一個好事業，需要的是更大的本事。我相信，真的有心的業者，其實消費者是看得到的。所以，不要怕困難，要怕自己沒有突破困難的決心和毅力。
最後，Lativ 的事件能不能給我們正面意義的教訓？我覺得有許多，不過，最該先指出來的是：從 Lativ 所捲起的本土道德消費者的支持，我們可以看到，MIT 和「台灣製造」的訴求，其實是有廣泛的社會基礎的，問題只是在過去很少有人能在行銷上，特別是網路行銷上做到如 Lativ 這樣極致的程度，因而無法為更多的在地消費者知悉。
當然，我們也不能忽略，許多需要突出 MIT 形象的企業，其實多半是所謂傳統產業，而這些產業中的企業，不是不熟悉現代的行銷手法，就是不會如 Lativ 一般把企業的的資源大筆挹注在市場行銷上面。許多這些企業的經營者，都是樸素的實務家，覺得與其花錢做宣傳，不如把錢用在好好照顧員工，好好把企業的本分做好。
如何協助這些在地的好企業，可以取得更多消費者的認知和認同，於是成了一個具有社會內涵的公共議題。說到這裡，我想也該特別呼籲：即使沒有執政，DPP 還是可以繼續推動自己在《十年政綱》中提出的「在地經濟」。其實，作爲一種企業責任和道德消費運動的在地經濟倡議，是有很多事情可以做的。DPP 如果能先在四年中培養出在地經濟的社會經濟支持基礎，也才可能在之後的選舉中立於不敗之地。
甚至於，更坦率地說，要建構對社會和生態負責的在地經濟模式，不是一日可成的，而以台灣與經濟產業政策有關的部會官僚化日趨嚴重的態勢，也不是推出幾個政府政策和施政計劃就可以立竿見影。這需要結合政府部門、產業部門和公民社會部門各自的資源、專長和力量。不僅需要有一個總體的社會願景，也需要各種細膩的倡議行動，形成廣泛而堅實的社會聯盟，由各種層面來對企業責任和道德消費建立起更有效的制度誘因和運作機制，從而對真正愛鄉土、愛台灣的企業給予實質的鼓勵。通往一個成熟的「在地經濟」的路還很遙遠，不是只有「最後的一里路」；對我而言，認識清楚這是一場「穿越制度的長征」（long march through the institutions），恐怕才是 Lativ 事件中最讓人銘心刻骨的教訓。
附註說明：
關於 Lativ 或 Uniqlo 模式以外的出路，有一個文章中未曾提及的策略選項：成立「社會企業」。不過，這篇文章對一般讀者來說已經非常冗長，就先略下不表了。
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