王菲設立嫣然醫院 找敏盛院長當執行長

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王菲設立嫣然醫院 找敏盛院長當執行長

【聯合報╱記者張嘉芳、曾增勳／綜合報導】
2013.05.14 02:36 am

與王菲夫婦的一段緣，讓桃園市敏盛醫院院長楊弘仁，跨海義務擔任嫣然天使兒童醫院執行院長。
圖／取自網路藝人王菲與李亞鵬夫婦的嫣然天使兒童醫院，找來台灣敏盛醫療集團執行長楊弘仁擔任執行院長，希望引進台灣醫院管理模式，做出獨有品牌。
李亞鵬與王菲的唇顎裂女兒李嫣，成為牽起兩岸醫院管理合作的橋梁。嫣然天使兒童醫院希望引進台灣醫院經驗，用更好的醫療品質縫補偏遠地區畸形兒的唇裂，讓他們可以一展歡顏開口微笑。

為了讓更多唇裂兒可以像李嫣一樣自在微笑，王菲與李亞鵬夫婦近年致力於唇顎裂兒的照顧，先於二○○六年十一月成立「嫣然天使基金」，為中國大陸第一個唇顎裂專項救治公益基金；和台灣的羅慧夫顱顏基金會類似，主要是提供貧困家庭的唇顎裂兒童免費治療，五年內已做八千例手術。

桃園市敏盛醫院院長楊弘仁。
因手術量大，李亞鵬與王菲夫婦進一步設立「嫣然天使兒童醫院」，去年七月這家非營利性的綜合性兒童醫院在北京正式開張。
不過，經營數月來，醫院經營仍有瓶頸，為能提升醫療品質，李亞鵬夫婦在友人介紹下，認識台灣敏盛醫院院長楊弘仁，去年五月邀楊擔任醫院董事，今年五月更進一步力邀楊弘仁成為執行院長，希望他引進敏盛的醫院管理優點，打造嫣然醫院品牌與口碑，楊本月一日正式就職。

楊弘仁是台大醫學系畢業，哈佛大學醫管碩士、彼得杜拉克管理學院企管碩士、約翰霍浦金斯公衛博士班研究。

他透過靈活的財務槓桿與經營手段，使敏盛醫院和台北萬芳醫院同時成為台灣首批通過國際醫療品質認證（JCI）的醫院。這也是王菲夫婦力邀他前往嫣然醫院的主因之一，希望也能協助嫣然醫院通過JCI的認證，經營更上軌道，照顧更多的唇顎裂小孩。

楊弘仁從敏盛醫院中組成五人小組，進駐嫣然醫院，把敏盛的醫療品質管理元素帶去，「我以志工名義協助，公益慈善的醫院需要我幫忙，酬勞不是重點」。據了解，他是將嫣然醫院支付給他團隊的薪資全數捐回嫣然醫院，期能讓更多偏遠地區的唇裂兒獲得照顧。

楊弘仁說，支援嫣然醫院，等於擴大敏盛醫院在大陸的影響力及舞台，對台灣、大陸醫療都有意義。

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引進現代化企管 徹底脫胎換骨
敏盛醫療 開啟醫院上櫃先河

　接下敏盛醫院的棒子後，楊弘仁引進現代化企管，推動組織重整再造，並且股票上市櫃集資、活化土地資產、前往中國布局，每一步都開風氣之先，讓敏盛徹底脫胎換骨。

　3月1日，由敏盛醫療體系後勤單位獨立而成的盛弘醫藥，正式成為上櫃公司，為台灣醫療體系上市櫃打響了第一砲。然而，敏盛首次開醫界風氣之先，已經不是第一次了，2003年SARS肆虐，台灣醫療體系遭遇空前重創，敏盛醫療體系也無法倖免，營運一度出現危機，最後靠著「售後租回」桃園市經國總院的策略，取得紓困與轉型的資金，也成為大學地政系課堂上必教的經典案例。
　主導盛弘醫藥上櫃、經國總院「售後租回」的靈魂人物，正是敏盛醫療體系創辦人楊敏盛的兒子，目前擔任敏盛醫控執行長、盛弘醫藥董事長的楊弘仁。楊弘仁與父親都是台大醫學系的系友，擁有公衛、企管雙碩士的他，雖已不再當執業醫師，卻為暮氣沉沉的台灣醫界，不斷地開出新藥方。

耳濡目染踏上醫師路

　父親楊敏盛是知名的外科醫師，擘建了在桃竹苗地區首屈一指的敏盛醫療體系，在地方上卻備受尊重；楊弘仁從小耳濡目染，也對醫學產生濃郁的興趣，並跟隨父親的腳步，考進了第一志願台大醫學系。然而，醫學系7年級、到長庚醫院實習時，卻讓他從此改變了生涯規劃。
　當年在台大醫學院選修葉金川教授開設的「比較醫療制度」課程時，已啟發楊弘仁對醫療管理的省思，但長庚將醫院當成企業來經營，強調成本控管、病患服務，與注重教學研究的台大醫院大不相同，更讓他深受震撼，下定決心出國攻讀公衛與企管。
　自台大畢業後，楊弘仁負笈前往美國哈佛大學，攻讀公共衛生研究所，專攻醫療經濟學；取得公衛碩士後，教授提醒他，「如果只想思考，而不想改變世界，那麼就去讀PHD，如果想改變世界，那就應該讀MBA，」於是他申請進入波士頓大學，攻讀企管碩士。
　原本楊弘仁想留在美國發展，並進入美國第二大醫療體系任職，但為了協助父親度過經營難關，決定回台繼承家業，不但成功帶領敏盛醫療體系脫胎換骨，更成為台灣醫界的創新者。

期許10年擴展到100家據點

　回到台灣後，楊弘仁充分運用所學，先後邀請台大小兒科教授呂鴻基、台大醫院院長李源德兩位重量級醫界前輩，擔任敏盛總院院長，並延聘醫管專家章興漢協助控管預算，讓敏盛醫療體系的人力素質、醫療品質，皆產生正向的質變，評價蒸蒸日上。之後更積極拓展版圖，除了計畫在10年內，擴展為擁有100家據點的醫療集團，更致力發展藥材採購物流、健康產業等相關事業，而活化資產的腳步，也從未停止。
　「對醫院營運、健保制度，大多數醫師都只知其然，卻不知其所以然。」楊弘仁不諱言，美國醫療體系雖有其弊病，但經營管理仍值得台灣醫界學習，而台灣醫界擁有素質最高的從業者，但醫療產業整理產值約6,000億元新台幣，卻還比不上台積電、鴻海、宏碁、仁寶等任何一家電子廠商，「醫療產業只服務國內民眾，但電子產業卻能經略全球，關鍵便在於前者沒有企業化經營。」

效法金控集團　組織重整再造

　不少醫界人士質疑，醫療機構能否視同企業？楊弘仁分析，醫護人員不同於一般上班族，不能過度管理，但也不能不管理，只是不能以製造業的方式進行管理；一如媒體業也相當特殊，但媒體依然可採取企業化經營。
　醫院走向企業化經營，乃至於上市櫃集資，並與國際市場接軌，楊弘仁認為，這都是台灣醫療產業必須走的道路，如此方能提升醫療品質、醫病關係，還能解決健保制度造成醫療從業者薪資下降的現象，並提升產業競爭力，所以即使充滿各種阻力，敏盛醫療體系仍勇往直前。
　在楊弘仁的精心規劃下，敏盛醫療體系效法金控集團，進行組織重整再造，分割為亞太健康、盛弘醫藥、敏盛資產管理等三大子集團。亞太健康旗下包括敏盛醫院、醫院收購管理部、長照事業部；盛弘醫藥負責醫藥流通、藥品採購、健檢事業、專科服務、智能照護，主攻醫藥流通領域；敏盛資產管理則是活化集團擁有的資產，尤其是幾家分院的房地產。
　「敏盛醫療體系是一個平台，亞太健康是前台，盛弘醫藥則是後台。」楊弘仁強調，亞太健康、盛弘醫藥的營運各自獨立，亞太健康的訂單僅占盛弘醫藥營業額的40％，另外60％則來自其他醫療體系。亞太健康除積極收購台灣中小型醫院，擴大事業版圖，也更積極前往中國布局。

台灣醫療機構兼併如火如荼

　台灣醫療體系向來較為保守，「門戶觀念」根深柢固、牢不可破；但楊弘仁卻願意與其他醫療體系攜手合作，以盛弘醫藥的董監事結構為例，便有百略、美吾華、大學光等上市櫃生技公司的代表，也引進創投公司的資金，既可擴大資源、又可降低風險，因此備受法人青睞。
　「當前台灣醫療機構的兼併已如火如荼展開，之後速度會愈來愈快！」楊弘仁指出，由於大型醫療集團不斷擴增據點，中小型醫院與診所生存空間遭受嚴重擠壓，也導致醫管系畢業生失業問題日趨嚴重，幾乎一半以上的畢業生被迫轉行，「然而，台灣只有400多家醫院，中國卻有2萬多家醫院，未來還將興建上萬家醫院，將是台灣醫管人才的新戰場。」

需要醫療傳播與遠端照護人才

　楊弘仁坦承，台灣醫療體系前往中國設立據點，目前仍是相當困難，與中國醫院結盟，並進行「整院技術輸出」，則是較為可行的方式。尤其兩岸簽署ECFA、中國即將施行「十二五計畫」，可望是台灣醫療產業大舉擴張版圖的新契機。
　「除了前往中國布局外，由於國人日益重視健康，因此醫療傳播人才也更加搶手。」楊弘仁認為，未來醫療體系不能只坐待消費者上門，更要主動出擊，提供民眾醫療諮詢，敏盛醫療集團將派員前往台灣各社區，舉辦各項說明會，「大多數醫師滿口醫學術語，民眾有聽沒有懂，所以需要專業的醫療傳播人才協助。」
　展望未來，楊弘仁特別指出，由於IT技術快速發展，醫療體系勢必大力發展科技化的醫療服務，例如遠端照護，值得有志投身醫療業者留意。<撰文◎高永謀>

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